Как личность предпринимателя влияет на эффективность компании?

Бизнестехнолог Инна Кравченко о том, как топ-менеджерам управляться с бедами, увеличении эффективности бизнеса и жизни предпринимательских династий

Как личность предпринимателя влияет на эффективность компании?

Когда человек решает сделать бизнес, то грезит, что средства польются к нему рекой. Но на практике сталкивается с тем, что, необходимо завлекать клиентов, получать оборотную связь от их, сделать достойный сервис, налаживать много разных действий снутри компании. Не достаточно того, в конце месяца наращивается напряжение, связанное с тем, что приходит время платить за аренду кабинета, выдавать заработную плату сотрудникам, закупать нужные для работы материалы и прочее. Таковой подход к бизнесу вынуждает бизнесмена напряженно зарабатывать средства хотя бы на малые нужды собственной семьи и бизнеса и повсевременно пребывать в стрессе (В медицине, физиологии, психологии выделяют положительную (эустресс) и отрицательную (дистресс) формы стресса). Как не перевоплотиться в ту белку в колесе, которая бежит без остановки, не имея настоящей жизни? При помощи какого способа достигнуть поставленных бизнес-целей наименее, чем за год? И что помогает династиям вести бизнес целыми поколениями? Ответы на эти и остальные вопросцы в интервью корреспонденту центра деловой инфы Kapital.kz отдала бизнестехнолог, со-основатель «Академии Бренда Семьи» Инна Кравченко.

— Инна, по вашему воззрению, от чего же зависит эффективность бизнеса?

— Как указывает опыт, эффективность зависит от того, как собственник понимает, что он делает, лицезреет причинно-следственные связи собственных поступков либо бездействия в отношении собственного проекта. Приведу пример. У меня был клиент, который уже 7 лет обладал сетью магазинов инструментов, на момент, когда обратился ко мне. Он был вовлечен практически во все этапы работы, и на его мобильный поступало 72 звонка в денек! А в конце месяца, когда необходимо было платить заработную плату, ему приходилось то кредиты брать, то ускорять реализации. При чем, если его менеджеры по продажам могли дозволить для себя съездить в отпуск хотя бы в Турцию, то он вкупе с семьей максимум мог отдохнуть на Иссык-Куле. Человек успокаивал себя и близких тем, что необходимо еще незначительно подождать, бизнес выйдет на новейший уровень тогда и можно будет дозволить для себя больше. Но степень стресса увеличивалась, а когда ты дестабилизирован, то не в состоянии принимать решения, которые двигают бизнес далее. Конкретно в такие моменты ценна работа с коучем либо наставником, который поможет узреть ситуацию со стороны. И чем больше в таком состоянии он увеличивал реализации, тем посильнее росла расходная часть, приходилось наращивать долги. И когда он узрел ситуацию в цифрах, то сообразил, что ему совершенно не надо развивать это направление, поэтому что оно убыточное. Не считая того, он понял, что давал скидки на покупку оборудования всем своим родственникам и друзьям, желая оставаться неплохим человеком и родственником в очах окружающих.

— Трудно усидеть на 2-ух стульях, когда и прибыль есть, и ты рубашка юноша.

— Понимание того, что необходимо поступать в интересах дела, как раз и является стимулом для развития личности бизнесмена. Когда предприниматель осознанный, то ни беды, ни претензии, ни конфликты не воспринимаются им на свой счет. У него обычная логика обычная: если это принятое решение не сработало, то я попробую что-то другое.

Если у обладателя бизнеса есть осознание того, какие вопросцы не решены, то он уже в состоянии сконцентрироваться на поиске инструментов выполнения животрепещущих задач. Но стоит ему начать корить себя либо находить виновных посреди служащих, то он начинает растрачивать принципиальные ресурсы — время и энергию — на склоки, пробы воздействовать на свою команду, чтоб вынудить ее работать больше. Развитие мышления конкретно собственника — это основополагающий момент, если человек желает развивать собственный проект.

— Вопросец увеличения эффективности, как своей, так и собственных служащих постоянно животрепещущ. Какие действующие инструменты для этого есть?

— Это можно создать через актуальный опыт, другими словами способом проб и ошибок, но так будет длительно и болезненно. Можно через тренинги, но есть риск попасть к не совершенно осознанному тренеру, перенять у него какую-то систему и, в итоге, утратить время и энергию. Когда я говорю о конфигурациях, то это значит, что необходимо натренировать внутри себя навык исследователя. Что это означает? Научиться следить за собой при помощи чувственного дневника. Это можно созодать в заметках в телефоне, на компе или в прекрасном ежедневнике. И фиксировать в нем свои эмоции (Эмоции отличают от других видов эмоциональных процессов: аффектов, чувств и настроений) и чувства, которые появляются в ситуациях-вызовах. Начните отмечать, какие меры вы предпринимаете, оказавшись в непростых обстоятельствах, какие у вас при всем этом появляются мысли.

Таковой инструмент, как ежедневник чувств, помогает научиться выслеживать свои реакции и не начинать действовать сходу под их воздействием. Так из чувств можно получить много конструктивной инфы, которая поможет проекту. К примеру, найти ядовитые происшествия либо людей в проекте, которые мешают действенному ведению бизнеса.

2-ой — научиться слышать, что для вас молвят люди и научиться задавать правильные вопросцы. Когда ко мне приходит сотрудник с некий неувязкой, не нужно спешить давать ему советы о том, как ее решить, и уж тем наиболее решать ее самому. В неприятном случае я или сам становлюсь сотрудником, а не управляющим, или приучаю команду к тому, что без меня она беспомощна и все задачки должен решать управляющий. А позже еще удивляюсь, почему у меня так безынициативные сотрудники. Но ведь я сам их к этому привел, а привыкнуть к тому, что можно снять с себя ответственность за задачки и переложить их на остальные плечи весьма просто.

Заместо это спросите сотрудника о том, какого эффекта он бы желал достигнуть в сложившейся ситуации? Что он задумывается для этого создать? Благодаря правильным вопросцам люди начинают развиваться, стают весьма включенными в процессы компании, деятельными. Нередко руководители не идут сиим методом, поэтому что у их нет должностных инструкций для самих себя. Вы лицезрели когда-нибудь составленный список обязательств генерального директора либо собственника? А ведь если они знают, в чем заключается их ровная ответственность, то верно соображают, что им необходимо и не надо созодать.

— И что в этом смысле самое основное?

— Основная ответственность собственника — в разработке ясной стратегии развития бизнес и донесении данной нам инфы до команды. Если я не понимаю, куда идет моя компания, чего же компания обязана достигнуть через 1-3-5 лет, то меня не будут устраивать результаты работы служащих, поэтому что я не понимаю, чего же в принципе желаю. Приходя в компанию, я спрашиваю, какая у их стратегия развития и нередко слышу, что она весьма отменная, висит в прекрасной рамке в конференц-зале, написана прекрасными знаками. Правда, ее никто не понимает назубок и, к тому же, выясняется, что нет одного осознания что она значит. Максимум, что все знают о ней: необходимо прирастить реализации на 30%. А за счет чего же? Кем охото стать на рынке? И остальные принципиальные вопросцы — до людей просто не донесли. Но ожидают от их действенной работы, хотя сам собственник не сделал головного — не определил стратегию, не спустил вниз главные задачки.

— А если компания маленькая?

— Даже если в компании работает три человека, стратегия обязана быть. Если мы знаем уже на данный момент, к чему желаем придти через год, то осознаем, какой итог необходимо получить в месяц, а это означает, сколько писем написать, сколько встреч провести и с кем, сколько товаров создать, как настроить рекламу, как работать с поставщиками. Бывало так, что когда мы с собственником выстраивали стратегию на год, ее удавалось достигнуть за 7-8 месяцев.

— Поведайте, какой метод формирования бизнес-задач более эффективен?

— Для этого существует 12 шагов, и если их пройти, то нереально не создать проект удачным. Из этих шагов вытекают 375 задач. И даже если делать хотя бы одну в денек, то за год можно достигнуть поставленной цели и воплотить стратегию.

Почаще всего сотрудники обращаются к руководителю, когда появилась какая-то неувязка. Сформулировав делему, отыскать ее корректное решение трудно. Еще эффективнее переформатировать делему в безупречную картину. К примеру, у компании высочайшая себестоимость продукта, а у соперников он стоит меньше, потому получаемая прибыль низкая. Это неувязка, и если начать давать советы, как ее решить, то можно издержать много ресурсов — времени служащих, средств. Лишь на 5-ом шаге из 12-ти можно начинать это созодать, а ранее момента необходимо принимать решения лишь на менеджерском мастерстве. другими словами мыслить головой, а не растрачивать ресурсы компании.

На первых шагах необходимо осознать, какого результата вы ждете, если неувязка разрешится. Возможно, не хватает поставщиков с адекватными ценами либо рецептурного отдела для производства продукта, быть может контроля за расходованием материалов. Представляя для себя безупречную картину, управляющий заполняет себя силами и энергией, чтоб решать нужные вопросцы. В то время как решая делему, он как как будто обесточен. Также на одном из исходных шагов принципиально осознать, что мешает воплотить принятую стратегию либо поставленную операционную задачку. Тут люди нередко начинают находить виноватого либо теряют веру в свои способности.

К примеру, нередко собственник гласит, что продажники произнесли ему, что на рынке на данный момент нет средств, потому бизнес идет плохо. Это нелегальные слова. Недозволено инкриминировать третьих лиц и самого себя, недозволено ссылаться на наружные происшествия в том, что не выходит. Это не приведет к решению препядствия. Когда мы соблюдаем эти правила, то у нас всего два вероятных разъяснения. 1-ое — я не понимаю, из чего же состоит стратегия моей компании, 2-ое — я не понимаю, кто владеет подходящими компетенциями, чтоб ее воплотить. Это и есть сила мышления, которую собственник должен сформировать снутри компании.

— А что касается времени? Как им верно управлять, чтоб это приносило ублажение, средства и фуррор?

— Это весьма общий вопросец, а ответ для управляющего компании и команды будет различным. Йельский институт проводил исследование, я тоже в нем участвовала, и итог показал, что если сотрудник задерживается на работе подольше положенного времени и держит в голове сразу огромное количество задач, то он становится непроизводительным.

Но хоть какой человек быть может весьма действенным, если: 1) соображает, что непосредственно должен созодать согласно сформулированной стратегии компании; 2) умеет гласить «нет».

Помните, мы уже обсуждали, что большая часть людей желают быть неплохими, и ради этого готовы делают работу за себя и за «того парня либо даму», которые требуют о помощи и позже привыкают к этому.

— Другими словами, чтоб верно управлять своим временем не надо ходить на курсы по тайм-менеджменту?

— Не надо. Есть красивая матрица Эйзенхауэра, которую дают на этих курсах, но она работает тогда, когда есть два вышеперечисленных пт.

— Как семейные традиции влияют на успешное развитие бизнеса?

— Это мой возлюбленный вопросец. Я много лет занималась его исследованием, ездила и смотрела как живут удачные династии, где бизнес передается из поколения в поколение.

1-ое, что я увидела — у их есть осознание 3-х капиталов и денежный капитал для их не самый принципиальный. На первом месте — личный, человечий капитал. Семья опирается на то, какие мощные стороны есть у всякого из ее членов и какой вклад благодаря им этот человек в состоянии сделать в общее дело.

Для династий естественное явление — каждогодние собрания, которые проводятся, чтоб сформировать единое видение. У нас, когда люди начинают создавать бизнес, то нередко запамятывают спросить себя, а какой жизни желаю я и моя семья. Но дело в том, что если не согласовать цель и план действий, велика возможность, что проект может не удовлетворить ожиданиям.

У меня был клиент, который имел крупную компанию, но на определенном шаге ее развития он уперся в денежный «потолок» и не осознавал, почему не может его преодолеть.

Мы стали с ним разбираться и выяснилось, что супруга гласила ему, что всех средств не заработать и что им довольно того, что уже есть. Соответственно, он не осознавал, для чего ему вкладываться в дело. Позже они побеседовали, супруга поведала ему о собственных желаниях и одним из их было приносить пользу обществу, а для этого необходимы были инвестиции. Опосля этого, его бизнес стал развиваться, поэтому что появились определенные взаимные цели.

— Поведайте, история какой семьи вас вдохновила?

— На Майорке мы брали интервью у династии, которой принадлежат оливковая роща, пастбища, сеть мясных лавок, пекарни, продюссерский центр. Обладатель пекарни в восьмом поколении занятой человек, был весьма ограничен в вольном времени. Рецепты теста передавались лишь наследникам. У него много служащих, но замешивал тесто лишь он. Мы опешили, что он сумел выделить на встречу с нами всего 40 минут. Но как позже оказалось в маленьком городе, где жила эта семья, было всего три пекарни. И на момент, когда мы приехали на полуостров, одна из пекарен закрылась на 3 недельки, ее владелец уехал в отпуск. А наш собеседник не мог дозволить для себя бросить обитателей города без хлеба, потому любой его рабочий денек начинался затемно — он вставал в 2 часа утра. Он не радовался, что сумеет получать добавочно прибыль, он задумывался о обитателях этого и примыкающих городов, где могли приобрести его хлеб. Невзирая на занятость, главный традицией их большенный семьи являются каждогодние встречи для того чтоб согласовать видение их большенный семьи на последующий год и подкорректировать планы на перспективу. Конкретно эта традиция сплачивает и делает ясность для их большенный семьи предпринимателей и бизнесменов.

Когда, создавая проект, мы думаем, какой вклад делаем в развитие общества, то начинаем сами себя уважать. А средства стают закономерным результатом этого, поэтому что люди ценят наши усилия и конечный продукт. Это основное отличие от стрессового подхода, о котором мы гласили сначала.

Оцените статью
Добавить комментарий

"24 -." , ., , 050012 . , 280 405
info@alb24.kz
+7 (705) 374-66-44